Reiniciando tu cadena de suministro tras el Covid-19

Cómo minimizar las disrupciones en la planificación, producción y distribución

Lo que diferencia al shock económico actual con el del 2008, es que durante la “crisis financiera” el daño económico se produjo en el lado de la demanda, debido a la retirada del crédito.

El shock que estamos experimentando hoy debido al COVID-19, se produce tanto en el lado de la oferta como en el de la demanda, es la tormenta perfecta para un impacto negativo en la economía.

Según un informe de la OCDE del 1 de diciembre de 2020, la caída del PIB en España será de un 11,6% en el total del año, caída que sobre todo se produce en las ramas de transporte, comercio y hostelería. Aunque es una de las retracciones más acusadas de Europa, en todos los países se produce el mismo efecto en mayor o menor medida.

La caída del PIB en España será de un 11,6%

Todo esto supone un gran golpe para la oferta y la demanda a corto plazo ya que los consumidores, con poca confianza en su propia estabilidad económica, serán reacios a desprenderse de sus ingresos y los proveedores, con sus propios retos financieros y restricciones de personal, solo pondrán en marcha sus cadenas de suministro de manera lenta y progresiva.

Por lo tanto, una vez que las cadenas de suministro se reinicien, será probable que existan comportamientos poco usuales o impredecibles tanto en la oferta como en la demanda, lo cual no quiere decir que no se puedan mitigar.

Se presentan una gran cantidad de desafíos para los responsables de su puesta en marcha. Aquí subrayamos tres que, no obstante, se pueden enfocar de manera eficiente para navegar en la incertidumbre del corto plazo y funcionar con ciertas garantías.

Planificación y Programación

Malas noticias. Pese a todo el tiempo y esfuerzo empleados en predecir la demanda, su variabilidad impide que los pronósticos se cumplan ni siquiera en el corto plazo.  Investigaciones llevadas a cabo por The Supply Chain movement, sobre los cuellos de botella actuales de la cadena de suministro, sitúan la “falta de visibilidad en la demanda de los clientes (60%)” como segundo de la lista. Pese a ello, debemos planificar… ¿pero cómo?

Si no se puede vencer a la variabilidad mediante su predicción, el sistema deberá ser capaz de lidiar con ella en tiempo real – probablemente se experimentarán plazos más largos o inciertos en el suministro de materias primas que deberán mitigarse de algún modo. En tiempos más “normales” lo habitual es definir una estrategia MTO (fabricar bajo pedido) o MTS (fabricar para stock).

Sin embargo, debido a la incertidumbre de esta coyuntura lo más lógico será operar mediante un servicio de excepción, es decir, pedidos individuales que deberán priorizarse caso por caso. Esto puede consumir mucho tiempo a menos que los sistemas de tratamiento de la información estén bien conectados y las reglas operacionales correctamente definidas, en cuyo caso puede resultar tan simple como presionar un botón.

Si no se puede vencer a la variabilidad mediante su predicción, el sistema deberá ser capaz de lidiar con ella en tiempo real.

A largo plazo y saliendo de lo tradicional, modelos de demanda unidimensionales (expectativas de demanda futura) pueden reemplazarse por modelos predictivos en tiempo real (datos históricos + demanda futura + meta-datos). No obstante, para que esto funcione de manera efectiva, se requiere una transformación digital para construir el ecosistema de analítica de datos necesario.

Asimismo, debe comunicarse a los clientes que el servicio puede experimentar alteraciones durante un tiempo. En lugar de confiar en plazos de entrega medios definidos con anterioridad (“nuestro lead time promedio es de 5 días laborables”) es más indicado transmitirles el plazo de entrega real de su pedido “tu pedido se entregará en 7 días”. Esto es un buen hábito a tener en cuenta, trabajar con plazos reales y no con medias…

 

Solo hay dos formas tradicionales de ofrecer un servicio de primera con información poco clara y gran incertidumbre: o se acumula mucho stock o se gana en velocidad de ejecución.

Productividad Laboral

A la incertidumbre en la demanda, comentada en la sección anterior, debe añadirse la inseguridad en la disponibilidad de los propios recursos. El azote del COVID 19 no entiende de edad, género o condición, golpea a todos por igual y lo hace de modo inesperado.

El absentismo subirá no solo por enfermedad, sino también por la necesidad de cuidar de otros miembros de la familia o por tener que someterse a un aislamiento. Saber como lidiar con esta incertidumbre adicional dependerá de la fuerza del Sistema Operativo – el sistema por el cual se define el plan operativo y se miden las desviaciones respecto a este –. Debemos preguntarnos,

  • ¿tenemos claro cuáles son los procesos operacionales clave para conseguir productividad?
  • ¿Hay claridad en el proceso? ¿Las revisiones se hacen por completo y a tiempo?
  • ¿Reflejan las métricas la forma en las que nuestros clientes miden el éxito y los objetivos están establecidos y alcanzados?
  • Cómo se evalúa la eficiencia en el trabajo, se toman decisiones y se planifican las acciones pertinentes?

 

Si las respuestas son positivas, bien hecho, podemos ser capaces de vivir con este nivel de incertidumbre y continuar cumpliendo los objetivos de productividad laboral. Si las respuestas son negativas, tiene sentido utilizar este tiempo de ralentización para evaluar qué mejoras deben hacerse para reiniciar la cadena de suministro adecuadamente.

Almacenamiento y Distribución

Aunque la presión del momento está en estos momentos en la parte visible de la cadena de suministro, el servicio y los tiempos de entrega, no debemos desatender todo el proceso que hay detrás. Las empresas con mayor probabilidad de superar estos tiempos con éxito, serán las que posean el mejor servicio. The Supply Chain Movement coloca las “entregas a clientes (50%)” como el tercer problema de su lista.

Todos estos retos tienen en común la necesidad de disponer de datos,

Solo hay dos formas tradicionales de ofrecer un servicio de primera con información poco clara y gran incertidumbre: o se acumula mucho stock o se gana en velocidad de ejecución.

Lo primero no es lo ideal porque disminuye el fondo de maniobra, sin contar con los problemas de obsolescencia, coste de manejo del stock o problemas de calidad. Ganar velocidad de ejecución si lo es, pero requiere tiempo para mejorar los procesos internos, si no queremos priorizar unos clientes mientras dañamos a otros.

Pienso que debemos trabajar en ambas áreas de forma diferente. Intentar mejorar los procesos internos, siempre enfocados a cumplir con lo que desean nuestros clientes, es siempre una buena opción. Sin embargo, no se trata tanto de aumentar la rapidez de nuestro proceso como de asegurar su estabilidad y, por tanto, su fiabilidad.

En cuanto al paradigma “mejor servicio igual a más stock” se desmota desde el momento en que entendemos que se trata de disponer del stock correcto en el momento adecuado para cada referencia de producto.

Esto solo puede hacerse entendiendo la variabilidad de la demanda, estudiando las entregas de los productos en el plazo requerido por nuestros clientes y disponiendo de un sistema operativo de clase mundial.

Un servicio de primera debe ser nuestro principal reto y debe, por tanto, medirse de la forma en la que lo experimentan nuestros clientes. Los clientes perciben la variabilidad de nuestra cadena de suministro en forma de entregas.

Un servicio de primera debe ser nuestro principal reto y debe, por tanto, medirse de la forma en la que lo experimentan nuestros clientes.

El año pasado tuve que viajar en avión 92 veces, 92 vuelos sufrí -no es que sufra miedo a volar, es que llevo muchos años teniendo que volar por tener, afortunadamente, clientes en diferentes países y se me hace muy pesada la ecuación aeropuerto-espera-embarque-espera-despegue-. Pues bien, de todos esos vuelos solo me acuerdo de tres, una espera de 6 horas en Paris, un desvío por tormenta de Madrid a Alicante -¡adiós enlace a Asturias!- y un retraso en un vuelo a Barcelona que me impidió llegar a mi casa el viernes noche.

Es decir, solo me acuerdo de los vuelos con problemas, de las ocasiones en que la compañía aérea no pudo cumplir con su promesa de llegar a tiempo. Fiabilidad, estabilidad, predictibilidad, es lo que debemos ver en nuestra cadena de suministro.

Solo recuerdo los vuelos con problemas en que la compañía aérea no pudo cumplir con su promesa de llegar a tiempo.

            Cada responsable de la cadena de suministro debe enfrentarse a numerosos desafíos, magnificados por el momento que vivimos. Si no te sientes identificado con alguno de esos retos, mencionados anteriormente, quizás te convenzan los informes de Forrester que dicen “las empresas impulsadas por el conocimiento crecen al 30% interanual” y “se estima que van a ganar 1800 millones de dólares en 2021”.

Todos estos retos tienen en común la necesidad de disponer de datos, datos para analizar los procesos y así encontrar los conocimientos para paliar la incertidumbre.

 

 

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CHEMA G. OVIEDO – Socio de R&G Global Consultants

“Todo comienza con el cliente, continúa con los procesos y se solidifica con los cambios en el comportamiento”

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Casos de éxito reales

  • Nuestro cliente necesitaba aumentar la capacidad de producción, reducir los costes, especialmente los de mano de obra, y aumentar el margen EBITDA. En definitiva, su prioridad era mejorar la competitividad de la empresa en un mercado cada vez más saturado.

    Sector Lácteo

  • Nuestro cliente había impulsado un plan estratégico de ahorro a medio plazo en 150 plantas que no estaba dando los frutos deseados. Stable Ops implantó una metodología de trabajo común a todas las plantas, redujo los costes, aumentó el margen EBITDA y optimizó los activos disponibles para otorgar mayor fiabilidad y consistencia a su operativa.

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  • La capacidad de producción de nuestro cliente no resultaba competitiva frente a otras empresas que estaban produciendo lo mismo a menor precio, en un mercado ya de por sí bastante saturado. La solución fue encontrada en varias líneas de llenado de briks.

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