Formación Lean Six Sigma: ¿coste o inversión?

Como consultor internacional he tenido que responder a la pregunta de por qué es tan cara la formación en Lean Seis Sigma. Sin embargo, la pregunta correcta debería ser como utilizamos la formación para conseguir resultados inmediatos en la empresa.

 

Hace unos meses leí una noticia sobre la propuesta de un avión “entrenador” Español con el objetivo de desarrollar una solución adaptada a los requisitos de la Fuerza Aérea.

Desarrollar un programa de formación destinado a recrear situaciones reales tiene todo el sentido y revela lo fácil que es conseguir un retorno de la inversión en formación. Desde el año 2004 he trabajado como consultor para muchas empresas a nivel internacional. Para muchas de ellas he tenido que responder a la pregunta de por qué es tan cara la formación en Lean Seis Sigma. En realidad, cualquier formación es costosa si no se es capaz de obtener réditos de ella.

Por tanto, la pregunta correcta debería ser cómo utilizamos la formación para conseguir resultados inmediatos en la empresa. En General Electric, cuando Seis Sigma se tomó en serio a finales de los 90, el plan de formación y proyectos resultó en un ahorro de casi seis mil millones de dólares en 5 años. La inversión en formación rondó los mil quinientos millones de dólares. Un retorno de 4 a 1. En aquellos años GE superó a Microsoft como empresa más valiosa del mundo.

Siempre existe la tentación de, al desconocer la potencia del Lean Seis Sigma, definir proyectos “piloto” para comenzar.

Mi experiencia personal

En una conversación con el director de planta de uno de mis clientes, éste me comentó su parecer respecto a las formaciones. Para él, una cosa era la formación de su gente y otra distinta los resultados. Ambas cosas no tenían por qué estar vinculadas, a su juicio. Era un gran director de planta, dialogante, orientado a objetivos y preocupado por el desarrollo de su gente, entre otras muchas cualidades.

Sin embargo, en este tema no estábamos de acuerdo. Una empresa no puede permitirse el lujo de invertir en formación solamente para el desarrollo personal de sus empleados. Si, deben desarrollarse y si, debe invertirse en su capacitación, pero siempre dentro de un plan que contemple la transformación de esas capacidades en un activo para la empresa: una mejora tangible de sus resultados. El quid de la cuestión es integrar la formación dentro de un plan más amplio, un plan en el que la formación sea una palanca, no un objetivo.

Para empezar, los directivos responsables de la empresa deben crear un sentido de urgencia. La formación no debe ser un plan individual de capacitación donde las personas busquen tener un título (“¿certificáis en Lean Seis Sigma?”) sino que debe crearse un caldo de cultivo donde las experiencias y los conocimientos se compartan y retroalimenten. Debe dejarse claro que la formación está orientada a conseguir unos objetivos de mejora, los cuales deben comunicarse con claridad desde un principio.

La importancia del liderazgo por parte de los directivos es un tema clave.

Es clave la selección de los proyectos. Cada persona que acude a una formación debe tener responsabilidad sobre un proyecto, bien de forma individual o compartida. Qué proyectos se ejecutan es de vital importancia. Siempre existe la tentación de, al desconocer la potencia del Lean Seis Sigma, definir proyectos “piloto” para comenzar, así “la gente va aprendiendo en este, su, primer proyecto”.

La experiencia me dice que esto es un grave error. Si reflexionamos, cuando una iniciativa es realmente trascendente para la empresa se elaboran planes consistentes, se facilitan los mejores recursos para conseguir llevarla a cabo y después, como es lógico, se demandan resultados. Para no perderse por el camino, se diseña un seguimiento, una forma de medir el avance de la iniciativa en cuestión.

Si de verdad la formación es algo trascendente debe dársele la importancia que merece.

Pues bien, la formación no es algo distinto. Si de verdad es algo trascendente debe dársele la importancia que merece. Eso nunca sucederá, al menos no con la importancia que merece, si hacemos un proyecto piloto. No sucederá porque implícitamente ya definimos un proyecto piloto “para no estorbar”, para que, si falla, “no estropear nada”… Sin embargo, ¿alguien ha aprendido a nadar sin tirarse al agua?

La importancia del liderazgo por parte de los directivos es un tema clave. Los proyectos a ejecutar, por parte de las personas en formación, deben estar alineados con los objetivos de la compañía y deben ser fruto de un análisis concienzudo de sus necesidades. Si el retorno previsto en cualquier proyecto no es suficiente, debemos abandonarlo y buscar otro que si lo estime como probable.

Una vez definidos los proyectos adecuados y la asignación de los mismos, es el momento de efectuar el coaching, combinando teoría y práctica para su avance. Si, como directivos, la iniciativa es importante, nos ocuparemos de definir un sistema de seguimiento que asegure este avance de forma correcta, dando visibilidad y ayudando a desbloquear los problemas que, no nos engañemos, siempre surgen. ¿Qué tipo de problemas? Casi nunca técnicos sino de aceptación, o mejor dicho, de falta de aceptación; problemas también de falta de recursos originados por conflictos de intereses entre distintos departamentos o áreas de la empresa.

Finalmente, cabe preguntarse como medir el éxito de la formación en Lean Seis Sigma. En realidad, deberíamos hablar de cómo medir el éxito del programa. Al igual que los pilotos de combate miden su ranking o que los atletas sus tiempos y se consideran exitosos cuando lo mejoran, en Lean Seis Sigma el éxito se consigue cuando se alcanzan los resultados planeados, lo cual es siempre una consecuencia de una formación bien ejecutada dentro de una iniciativa de mejora bien diseñada.

 

 


 

 

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