14 May KPI, procesos y qué debes medir para no engañarte

¿Hasta qué punto crees que es correcto el conocimiento que tienes de la marcha de tu empresa?

Si la respuesta a esta pregunta es una lista de KPIs (Key Process Indicators, en español, ICRs, Índices Clave de Rendimiento), entonces, ¿estás seguro de que son representativos de lo que realmente importa?

Se confía mucho en los KPIs para obtener información sobre la “salud” de una empresa y como base para tomar decisiones cruciales. Sin embargo, muchos gerentes, conscientes de las inexactitudes y deficiencias de sus KPIs, sienten la necesidad de recurrir a la experiencia y los conocimientos técnicos como sustitutos de datos y hechos concretos. Esto se traduce en un nuevo desafío para la empresa, que emplea tiempo en preguntarse por qué las cosas no están saliendo como deberían, en lugar de aprovechar la oportunidad para implantar una cultura empresarial basada en usar los datos adecuados para tomar las decisiones correctas.

Entonces ¿Qué hay de malo en los KPIs? Una de las cosas que observamos a menudo es que no son aptos para el propósito para el que están destinados: medir. Muchas empresas parecen simplemente usar a ciegas los indicadores clave de rendimiento (KPI) porque es algo que se espera se haga, sin entender completamente su finalidad o sin haberlos elegido y definido correctamente. La “K” de KPI se ignora a menudo y se adopta el principio de “cuanto más, mejor”. Se termina disponiendo de numerosos KPIs que, o bien no se mejoran nunca, o bien no son críticos y por tanto se olvidan, siendo inservibles para utilizarse como punto de partida de la mejora.

“En ocasiones me he encontrado con empresas de toda índole donde el resultado de los KPI´s es del 99% o mejor.”

En ocasiones me he encontrado con empresas de toda índole donde el resultado de los KPI´s es del 99% o mejor. Si esto es así, ¿por qué tales empresas iban a necesitar mejorar? Aunque nunca se puede descartar la posibilidad de que tales empresas rocen la perfección en sus procesos, es más probable, sin embargo, que los KPI´s en si, o la forma en que se miden, sean demasiado indulgentes. Los KPIs terminan así siendo una justificación de lo bien que, ya, se hacen las cosas, en lugar de una forma de entender la situación con datos.

Si después de haberte esforzado en recopilar datos para los KPIs todavía tienes que pensar qué hacer o incluso si hacerlo, probablemente tengas implantados KPIs incorrectos. Para ayudarte a averiguarlo y, llegado el caso, crear KPIs que se ajusten a tus objetivos ahí van tres consejos:

El principio de Outside-In ®: mide como te miden tus clientes

El éxito de una empresa depende en última instancia del nivel de servicio que da a sus clientes. Si, el coste es importante. Si, la calidad también lo es, solo que tus clientes ya dan ambas cosas por sentadas. Tiene pues, sentido, medir el nivel de servicio y hacerlo de la forma en que tus clientes te perciben. Para poder hacerlo se requiere información precisa tanto sobre lo que los clientes quieren como en qué medida se cumplen sus deseos.
Por lo tanto, debes esforzarte por disponer de KPIs que estén alineados con los puntos de vista de los clientes. El simple hecho de conformarte con lo que ya se mide (definido según los criterios de IT o de la organización existente) no necesariamente te ayudará a tener éxito. Debes establecer KPIs que reflejen la perspectiva externa de tus clientes, aunque requiera un importante esfuerzo e inversión adicional.

Los KPIs están ahí por una razón. Si no puedes comprometerte a medir lo que de verdad le importa al cliente ¿crees que estás realmente implicado en lograr el éxito comercial?

“Los KPIs están ahí por una razón. Si no puedes comprometerte a medir lo que de verdad le importa al cliente ¿crees que estás realmente implicado en lograr el éxito comercial?”

Utilizar valores medios no es suficiente

¿Cuántos de tus KPIs son promedios que reflejan el rendimiento agregado por semana, mes, etc …? ¿Qué te aporta realmente una estadística del 95% de entregas a tiempo? ¿Qué significa realmente un OEE del 85%? ¿Qué acciones de mejora puedes definir a partir de esos KPI´s? Tus clientes no perciben el servicio de tu empresa en términos de promedios o porcentajes, sino que se acuerdan de lo que pasó en cada uno de los envíos de la última semana, mes, etc. Por lo tanto, si deseas obtener una visión ajustada y transparente de tu desempeño tal y como lo ve el cliente, debes medirlo en sus mismos términos. Necesitas mirar los detalles, cada transacción y no promedios suavizados que pueden parecer positivos sobre el papel, pero no proporcionan ninguna pista sobre como definir acciones concretas para conseguir mejorar.

No dejes espacio para malas interpretaciones.

Los KPIs solamente tienen valor si se miden y registran con precisión. Si confías esta tarea a los operarios, debes asegurarse de que todos los involucrados comprendan correctamente qué medir y cómo hacerlo. Esto logrará medidas significativas y evitará interpretaciones subjetivas.

El OEE (Overall Equipment Effectiveness), que es un KPI ampliamente utilizado, es particularmente sensible a todo lo anterior, ya que está agregado y abierto a la interpretación (por ejemplo, cómo establecer el estándar para el tiempo de inactividad planificado). Los KPIs, definidos de forma generalizada como éste, no brindan la información necesaria sobre lo que verdaderamente sucede y, por lo tanto, no facilitan la identificación de acciones para mejorar.

Si quieres asegurar que tus KPIs tengan un valor tangible, debes configurarlos de acuerdo a definiciones y/o estándares claros. Cuanto más fácil sea que los operarios – ¡y todo el mundo!- lo entiendan, menor será la probabilidad de que los KPIs se “corrompan” por malas interpretaciones.

Si proyectamos esto en nuestras operaciones diarias, te plantearás las siguientes preguntas:

• ¿Observo el resultado diario, o miro medias mensuales?
• ¿Mido la estabilidad de la producción de alguna forma?
• ¿Mis departamentos de producción disponen de objetivos realistas y hacen benchmark consigo mismos todos los días?
• ¿Preguntan “por qué”, cuando no se alcanza el objetivo y solo aceptan la respuesta cuando encuentran la raíz del problema?
• ¿Centras entonces la energía de tu organización en eliminar este problema para mejorar el desempeño?